– Bedrifter bør trene på nedbemanning i gode tider

Omfattende nedbemanning som fulgte av krisen i oljebransjen, opplevdes svært utmattende for ansatte som ble igjen.

Av Andreas R. Graven
Olje Gass Illfoto
Læring fra erfaringene kan på sikt bidra til å redusere stress, belastning og forebygge økt sykefravær forbundet med slike prosesser, påpeker forskerne i rapporten. (Illustrasjonsfoto)

Det bør reises en debatt om hvorvidt ansiennitetsprinsippet er det best egnede i dagens arbeidsliv, mener forskere i ny rapport.

Rapporten fra samfunnsforskere i NORCE viser erfaringer fra nedbemanningsprosessene i bedrifter i oljenæringen. Ifølge Statistisk Sentralbyrå var nedgangen knyttet til petroleumsnæringen fra 2013 til 2016 på 50 000 sysselsatte. I petroleumsnæringen alene var nedgangen på 6300.

Rapporten viser at den store oljenedturen har vært krevende og utmattende både for ledere og ansatte og tillitsvalgte.

– Det er tydelig at organisasjonene vi studerte ble utsatt for en langvarig utmattelsesprosess, som trakk ut mye krefter og energi slik at både ledere og ansatte ble trøtte og veldig emosjonelt slitne av nedbemanningene, sier forsker Kari Anne Holte i NORCE.

Hun er medforfatter på den nye rapporten sammen med NORCE-kollegene Kari Einarsen og Kjersti Melberg. Sistnevnte er prosjektleder for det nye forskningsarbeidet, finansiert av NHO sitt arbeidsmiljøfond og gjennomført i perioden januar til desember 2018.

Siden den store nedturen, og bunnpunktet med oljepris på 27 dollar fatet i januar 2016, har situasjonen endret seg. Oljeprisen er mer enn doblet, aktiviteten øker og bedriftene ansetter igjen, skrev Dagens Næringsliv i en artikkel 7. januar 2019.

– Nå er det viktig at bedriftene bygger endringskapasitet. Dette bør gjøres kontinuerlig, og handler ikke bare om å fylle på med riktig kompetanse, men også om å opprette verktøy og systemer for å gjøre nødvendige omstillinger i fremtiden, sier prosjektleder Kjersti Melberg i NORCE.

Ikke godt nok forberedt

Bedriftene var ikke godt nok forberedt på krisen som rammet, de var nødt til å lære underveis hvordan de skulle gjennomføre og foreta nedbemanning - de hadde rett og slett ikke øvd på det i forkant.

NORCE-forskerne påpeker derfor i rapporten at bedrifter både i oljesektoren, og i andre næringer, bør trene på nedbemanning i gode tider på lik linje som en har kriseøvelser rundt andre tematikker.

–Næringen kom inn i en krise, noe som medførte at organisasjonene måtte reagere fort. Derfor er det viktig at ledelsen og de som kommer til å jobbe med nedbemanningsprosesser, som HR, ledere i alle ledd, verneombud, og tillitsvalgte, er øvd og har inngående kunnskap om en slik prosess, skriver prosjektleder Melberg og kolleger:

– Vurder risiko og sett opp scenarier for ulike strategier for nedbemanning.

Som grunnlag for sine analyser har forskerne brukt både kvalitative og kvantitative data. De har for eksempel utført 15 intervjuer med til sammen 30 informanter i tre utvalgte selskaper innen petroleumsnæringen.

I tillegg omfatter analysen data fra spørreundersøkelsen RNNP (Risikonivå Norsk Petroleumsvirksomhet) for årene 2013, 2015 og 2017. RNNP gjennomføres annethvert år som en del av Petroleumstilsynets overvåking av risikonivået i næringen.

Ullrigg Oppover1
Krisen som rammet opplevdes svært utmattende for ansatte som ble igjen. (Foto: Andreas R. Graven)

Krevende å mestre jobbhverdagen

De omfattende nedbemanningsprosessene kan ha bidratt til at bedriftene i liten grad har klart å kompensere for de belastningene prosessene har medført for gjenværende, og de som var ansvarlige for å gjennomføre prosessene, påpeker forskerne i rapporten.

Det finnes bare noen få og fragmenterte tiltak i bedriftene i studien som kan kompensere for belastningen folk har blitt utsatt for.

–Vi fant at mange av de gjenværende opplevde det krevende å mestre hverdagen. Kravene til omstilling i oljebransjen har vært og er fortsatt store. De ansatte føler på økt tidspress, flere oppgaver, ny og annerledes teknologi, nye kompetansekrav. Den emosjonelle slitasjen slike langvarige prosesser innebærer, hadde ikke vært noe tema i forkant, sier Holte.

Nå kan imidlertid læring fra erfaringene på sikt bidra til å redusere stress, belastning og forebygge økt sykefravær forbundet med slike prosesser, mener forskerne.

De presenterer en rekke tiltak i rapporten som kan gjøres for å begrense sykefravær og sikre arbeidsmiljøet blant gjenværende i organisasjoner. (Se liste nederst i artikkelen)

Hva nå, ansiennitetsprinsipp?

I rapporten stiller forskerne spørsmål ved ansiennitetsprinsippet som verktøy i fremtidige nedbemanninger: Det bør reises en debatt om hvorvidt ansiennitetsprinsippet er det best egnede i dagens arbeidsliv, skriver de.

Rapporten viser for eksempel av ansiennitetsprinsippet har bidratt til at den nyeste og mest relevante kompetansen forsvant i nedbemanningen.

Noen av organisasjonene hadde også investert mye penger og ressurser i opplæring av nyansatte som de ikke får nyttet når de må si opp disse arbeidstakerne.

Hva er fordelene og ulempene, og evt. alternativer til ansiennitetsprinsippet? Denne debatten bør reises på tvers av partene, og også fagforeningene bør være åpne for diskusjon, mener forskerne:

–Å ha rettferdige prinsipper er viktig i nedbemanningsprosesser, men hvilken kompetanse sitter bedriftene igjen med? Fører slavisk bruk av ansiennitetsprinsippet til at man glemmer at gjenværende skal ha en arbeidshverdag til å leve med? Vi trenger debatten ikke minst fordi vi har et arbeidsliv i omstilling, nye måter å jobbe på, nye kompetansekrav, ny teknologi, sier forsker Kari Anne Holte.

Den prosentvise andelen som har opplevd jobbrelaterte plager er stigende fra 2013 til 2017, viser analysen. Det er signifikante forskjeller mellom de som har opplevd nedbemanning eller omorganisering av moderat eller stor betydning det siste året, sammenlignet med de som ikke har vært gjennom slike omstillinger.

Det er prosentvis flere som oppgir jobbrelaterte plager, dvs. rygg, nakke og knær, hodepine, mage-/tarmproblemer, hjerte-/karlidelser, samt psykiske lidelser som har opplevd nedbemanning eller omorganisering i perioden enn blant de som ikke har opplevd nedbemanning eller omorganisering.

Når det gjelder jobbrelatert kort- og langtids-sykefravær, ligger sykefraværet jevnt over høyere hos de som har opplevd nedbemanning eller omorganisering enn for de som ikke har opplevd det.


Grepene som bedriftene kan dra nytte av

Prosjektleder Kjersti Melberg og kollegene i NORCE har identifisert en rekke grep som bedriftene kan dra nytte av i nedbemanninger. De viktigste anbefalingene fra rapporten er:

  • Prinsippene for nedbemanning bør fremforhandles når det er stabile tider i bedriften
  • Bedrifter bør være i forkant og forberede planer, strategier og taktikker for nedbemanning i gode tider på lik linje som en har kriseøvelser rundt andre tematikker.
  • Bedriftene bør etablere rutiner for læring og erfaringsoverføring, slik at man ikke tar forhastede beslutninger om f.eks. ansettelser når det blir oppgangstider igjen.
  • Det er viktig å redusere usikkerheten blant medarbeidere og ledere, og etterstrebe forutsigbarhet: Lag en arena der de ansatte kan søke informasjon. Lag fysiske steder eller digitale plattformer som organisasjonsmedlemmer kan innhente informasjon fra.
  • Gjenværende ansatte trenger oppfølging og hjelp til å bearbeide krevende prosesser.
  • Det er viktig å etablere en arena for å systematisere og kanalisere følelsene som oppstår, og å gjøre dette jevnlig.
  • Det er viktig å raskt sørge for at ansattes lojalitet til bedriften gjenopprettes etter nedbemanning, for å unngå at man mister verdifulle medarbeidere som har fått svekket tillit. Dette kan være trivselstiltak, normalisere innkjøp, kompetanseheving m.m.
  • Bruk ansatte sine erfaringer som en ressurs. De kan sitte inne med god innsikt i arbeidsprosessene, og kan bidra med relevante innspill til forbedringer og effektive måter å jobbe på.

Det er viktig å påpeke at dette er tiltak som ikke er testet ut, men som tar utgangspunkt i funnene i rapporten.


Referanse:

Kjersti Melberg, Kari Anne Holte og Kari Einarsen. Nedbemanning og sykefravær i petroleumsindustrien: Hva skjer med de som blir igjen? Rapport 2018/387, ISBN: 978-82-490-0925-1