Balansekunst i bedrifter

Selv om alt det formelle er på plass, så fungerer ikke bedriften optimalt uten å balansere ulike former for ekspertise og kunnskap.

Publisert 13. mar. 2019
Kontor Ovenfra
Veldig mye kunnskapsarbeid i dag handler om hvordan den enkelte bruker kunnskap i kombinasjon med en utviklet forståelse av bedriftens formelle strukturer og uformelle nettverk, sier forsker Katja Maria Hydle. (Illustrasjonsfoto: Colourbox)

– Kunnskapsbedrifter trenger å kunne yte optimale tjenester ut til kundene globalt, og for å få til dette må ulike typer kunnskap samspille i organisasjonen, sier forskningsleder Katja Maria Hydle i NORCE.

Hydle er ekspert på kunnskapsarbeid og tjenesteyting i bedrifter og større multinasjonale selskaper. Hun har dessuten forsket mye på innovasjon og strategi.

En ny studie ledet av Hydle, publisert i topptidsskriftet Human Relations, viser hvordan den erfaringsbaserte kunnskapen blir tatt i bruk.

– Det sentrale i hvordan erfaringsbasert kunnskap brukes, er balansen mellom uformelle nettverk og formelle strukturer, en knowhow som ikke bare handler om å «kunne» hvem som skal kontaktes, men også hvilke verktøy og metoder som skal brukes, hvordan oppgavene utføres, hvorfor kunder etterspør kompetansen, og når og hvor kunnskapen og tjenesten skal utføres, sier Hydle.

Å kunne håndtere alt dette handler om det studien beskriver som å utøve balansekunst i kunnskapsbedriften, noe som er avgjørende for å levere optimale tjenester.

Mye erfaring og kunnskap om virksomheten

Hydle har analysert to store kunnskapsbedrifter som leverer komplekse ingeniørtjenester over store deler av verden. Medforfatter er forsker Nick Hopwood ved University of Technology i Sydney, Australia.

Katja Maria Hydle 2
Forskningsleder Katja Maria Hydle i NORCE.

– En medarbeider blir en dyktig balansekunstner gjennom å skaffe seg mye erfaring og kunnskap om virksomheten - slik at i tillegg til å kunne utføre oppgavene sine, har kunnskapsarbeideren alle tilleggskunnskaper. Det gjør det mulig å besvare kritisk viktige spørsmål som: Hvordan utfører vi oppgavene best mulig? Hva trenger vi for å løse oppgavene? Hvem av ekspertene kontakter vi for sammen å løse dette? Når skal oppgavene utføres, og hvor bør oppgavene sendes videre? forklarer Hydle.

Balansen mellom ulike typer kunnskap er rett og slett oljen i kunnskapsbedrifters maskineri.

På tvers av tid, sted, nasjonale grenser og kultur

Veldig mye kunnskapsarbeid i dag handler om hvordan den enkelte bruker kunnskap i kombinasjon med en utviklet forståelse av bedriftens formelle strukturer og uformelle nettverk for å løse oppgavene.

– Det er mye fokus på hva som er vanskelig med kunnskapsarbeid og alle hindringene for å utøve kunnskapsarbeid på tvers av tid, sted, nasjonale grenser og kulturelle barrierer. Globale bedrifter har forskjellige kunder og ekspertise, eller befinner seg i mange ulike tidssoner. Det vi har funnet handler ikke hva som hindrer kunnskapsarbeid, men hva som får det til å fungere. Og det handler om hvordan enkeltpersoner utøver sin kompetanse og kunnskap på mange områder for å balansere mellom bedriftens formelle strukturer og de mer uformelle nettverkene, sier Hydle.

– Det som kjennetegner bedriftene i studien, og som legger et grunnlag for vellykket tjenesteutførelse mellom landegrenser, er at disse bedriftene har veldig stor respekt for ekspertise. De premierer ekspertene som utøver tjenestene, og har en innstilling som sier at kunnskapen til de som håndterer oppgavene og de krevende kundene verdsettes veldig høyt, sier Hydle.

Ved å studere slike bedrifter, der utfordringene er mange og arbeidsoppgavene komplekse, blir det tydeligere hva som kreves for å dyrke frem gode kunnskapsarbeidere som igjen kan bli balansekunstnere:

– Kunnskapsarbeidere trenger frihet til å utøve sin kompetanse, samtidig som strukturer må på plass for å fasilitere kunnskapsarbeid, legger Hydle til.

– Ledere må legge til rette for utvikling

Formelle strukturer kan eksempelvis handle om IKT, ulike prosedyrer, rutiner og støtteverktøy, men den uformelle «kunne» er altså selve oljen i maskineriet.

– Denne formen for balansekunst trengs ikke bare i bedrifter som leverer ingeniørtjenester, som de vi har undersøkt. Det trengs i mange andre virksomheter både i privat og offentlig sektor, som leverer det vi kaller kunnskapsintensive tjenester - enten det er snakk om store offentlige enheter som et sykehus og universiteter eller små kommuner eller bedrifter. Det finnes kunnskapsarbeid overalt, men det er ikke alle organisasjoner som setter kunnskapsarbeid i forsetet, sier Hydle.

– Ledere må legge til rette for utvikling av de mer uformelle kunnskapsnettverkene, for eksempel gjennom sosiale samlinger som også inneholder læring, eller tiltak for å bygge nettverk internt, som sørger for at de ulike gruppene av eksperter blir kjent med hverandre, sier Hydle.

Slike tiltak kan handle om felles prosjekter, strategiske initiativ eller fysiske møter mellom ulike enheter på tvers av geografi, som gjerne ble forstått som en ren utgiftspost for bedriften.

Slik uformell nettverksbygging bidro likefullt til å forstå hva som behøvdes når det var behov for å finne spesifikk ekspertise for uforutsette situasjoner eller krevende tjenestearbeid, påpeker Hydle.

Referanse:

Katja Maria Hydle og Nick Hopwood (2018). Practices and knowing in transnational knowledge intensive service provision. Human Relations. DOI: 10.1177/0018726718815555